Natura de Belo Horizonte (MG), Marco Antônio Soares da Cunha Castello Branco foi o oitavo presidente da Usiminas.

OITAVO PRESIDENTE DA USIMINAS

Marco Antônio Soares da Cunha Castello Branco é natural de Belo Horizonte (MG), filho de um funcionário público e de uma dona de casa e o mais velho de quatro irmãos. É graduado em engenharia metalúrgica pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), especialista em siderurgia pela Faculdade de Engenharia de Minas, doutor em metalurgia e mecânica pela Universidade Técnica de Clausthal, na Alemanha, e autodidata em administração.

Iniciou sua carreira profissional na Mannesmann, em 1984. Em 2000, ocupou o cargo de diretor- presidente e a diretoria de operações da Vallourec & Mannesmann Tubes (V & M do Brasil). Tornou-se membro do Conselho de Administração da empresa em 2004, época em que se transferiu para a França, onde assumiu a presidência da divisão de tubos laminados a quente da Vallourec. Deixou o cargo para assumir a presidência da Usiminas em 2008.

“Sempre trabalhei em empresas estrangeiras, até que aceitei o convite da Usiminas. Aprendi a lidar com os estrangeiros vivendo fora, e também estudando a cultura de outros países. É preciso conhecer os hábitos, ter compreensão. Na Usiminas, havia muita dificuldade em abrir e compartilhar informação. Tudo era secreto. Até o organograma da empresa. Na época, em 2009, a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) lançara uma norma que motivava as empresas a fazerem essa publicidade, o que significava aumento da transparência para melhoria na governança.

A divulgação da remuneração dos administradores ocorreu também em outras empresas privadas listadas na Bolsa. A diferença na Usiminas foi que nós divulgamos os nomes, e não só os salários. Essa foi a principal surpresa. O impacto interno foi muito bom, e não recebi nenhuma crítica, ofensa ou resistência do empregado mais humilde da Usiminas, pois os salários eram compatíveis com o mercado. O objetivo era quebrar um tabu e mostrar que o discurso de transparência da governança pode realmente acontecer.”

VEJA a história da Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais S.A. (USIMINAS)

Marco Antônio Castello Branco e a esposa Cidinha. (FOTO: Raquel de Carvalho)

HOMEM DE MÚLTIPLAS FACETAS

Após dedicar boa parte da vida administrando grandes multinacionais no Brasil e no exterior, Marco Antônio Castello Branco agora divide seu tempo entre a busca por novas tecnologias na área de produção de energia elétrica, a sociedade em uma cervejaria artesanal, a consultoria em siderurgia e mineração e a família

Marco Antônio Soares da Cunha Castello Branco. Achou o nome grande? Espere para ver, então, o currículo e o conhecimento que esse empresário detém. Graduado em engenharia metalúrgica pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), especialista em siderurgia pela Faculdade de Engenharia de Minas, doutor em metalurgia e mecânica pela Universidade Técnica de Clausthal, na Alemanha, e autodidata em administração. Além disso, é leitor assíduo de clássicos da sociologia, psicologia e antropologia.

Dono de opiniões contundentes e de rica personalidade que emerge, desinibida, em seus gestos e na fala segura, Marco Antônio deixa transparecer que, mesmo com extensa formação técnica na área exata, tem forte atração pela área humana. Ele gosta mesmo é de gente, de desvendar, descobrir os trejeitos, a cultura e como lidar com as pessoas.

Esse mineiro nascido e criado em Belo Horizonte recebeu a equipe da Revista Perfil em sua casa e falou de tudo um pouco. E, entre tantas conversas, revelou que atualmente está à frente de vários negócios distintos, um deles na empresa Diferencial Energia, sediada no Rio de janeiro, da qual é sócio e onde desenvolve programas e unidades termelétricas para geração de eletricidade a partir de cavaco de eucalipto.

“É uma realização profissional. O negócio é inovador, e a tecnologia, brasileira. Vamos participar de um leilão de energia neste ano e, se ganharmos, iremos plantar florestas de eucalipto e construir uma usina, gerando, assim, emprego e renda, principalmente em lugares pobres como o oeste da Bahia e o sul do Piauí”, conta Castello Branco.

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Ele garante ainda que a tecnologia de produção de energia elétrica através de eucalipto tem zero efeito estufa e é mais viável do que a energia gerada por meio do bagaço de cana de açúcar: “O eucalipto produz o ano todo, e podemos também estocá-lo na forma de florestas. É um verdadeiro reservatório verde”, reitera. Para Marco Antônio, “o Brasil não conseguirá viver, num futuro próximo, sem energia térmica, pois a capacidade de estocagem de água nos reservatórios está diminuindo em relação ao consumo de eletricidade do país, que não para de crescer. E a energia eólica é boa, está ficando cada vez mais competitiva, mas será sempre intermitente.”

Sócio também de outro negócio bem diferente – uma cervejaria –, o empresário, junto com um amigo, produz uma cerveja artesanal, ainda não comercializada, inspirada no livro Antropologia da Alegoria da Calúnia. São três sabores: sarcasmos, calúnia e inocência, este último feito especialmentepara mulheres. Eles também organizaram, no ano passado, a Uaioktoberfest, em Nova Lima. E a empreitada deu tão certo que eles pretendem repetir a dose!

“O que é importante hoje, com as facilidades da tecnologia, que permitem a difusão e também o envelhecimento rápido da informação, é sempre buscar se atualizar. O diploma universitário, por exemplo, é um produto perecível, vale por uns cinco anos.”

Mesmo assim, com tantas atividades, esse mineiro não larga a consultoria em siderurgia e mineração. Sempre atuante no desenvolvimento industrial do Estado, Marco Antonio é também vice-presidente da Federação das Indústrias de Minas Gerais, onde assumiu o desafio de ser o primeiro presidente do Conselho da Indústria de Defesa, com a missão de ampliar a participação da indústria mineira nesse setor. E será que, com tanta dedicação ao trabalho e à busca pelo conhecimento, sobra um tempinho para a família? Pelo jeito, sim. Ele é casado há 27 anos com sua primeira namorada e está sempre junto dos pais. “Sou muito ligado à família”, confirma Marco Antônio, enquanto mostra, com orgulho, as fotos dos filhos.

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VÍDEO: Vale a pena revelar os salários dos executivos?




ENTREVISTA

Você é formado em engenharia, mas trabalhou bastante com administração de grandes empresas. Como isso ocorreu?

Marco Antônio: Sou autodidata nos aspectos ligados à administração de empresas e gestão financeira. Além disso, leio muito e estudo muito também. O que é importante hoje, com as facilidades da tecnologia, que permitem a difusão e também o envelhecimento rápido da informação, é sempre buscar se atualizar. O diploma universitário, por exemplo, é um produto perecível, vale por uns cinco anos. A partir desse tempo, se você não se reciclar, ficará, certamente, para trás.

Na formação acadêmica, mais importante que o conteúdo é a maneira como você o aprende. Além disso, na engenharia tem muita coisa que você utiliza depois na administração, como a matemática. O principal da formação acadêmica é aprender os instrumentos de aprender. Contudo, conhecer e aprender a lidar consigo mesmo e com as pessoas continua sendo uma deficiência da formação acadêmica do engenheiro e de outras profissões.

Como é trabalhar no exterior, como o brasileiro é visto?

Marco Antônio: Sempre trabalhei em empresas estrangeiras até aceitar o convite da Usiminas. Particularmente na Europa, o brasileiro é visto com certo exotismo. Ah, você é bacana, muito aberto! Mas isso é algo superficial. Na hora de criar intimidade, aproximação, é que você percebe a distância cultural e social. Lá, as pessoas têm um receio muito grande de se revelar ao outro, principalmente ao estrangeiro.

“Eu aprendi a lidar com estrangeiros vivendo fora, e também estudando a cultura de outros países. Você precisa conhecer os hábitos, ter compreensão.”

- PRIMEIROS ACIONISTAS DA USIMINAS

Como é lidar com pessoas culturalmente tão diferentes?

Marco Antônio: Eu aprendi a lidar com estrangeiros vivendo fora, e também estudando a cultura de outros países. Você precisa conhecer os hábitos, ter compreensão. Quando você dirige uma empresa na França, não pode cometer o erro de elogiar o trabalho do francês, pois ele vai interpretar seu elogio como um desejo de você se livrar dele logo. Você expressa o seu apreço dizendo que o trabalho não está ruim, nunca dizendo que está bom. Já nos EUA é diferente, eles têm a necessidade de ouvir elogios, de ganhar prêmios. Por sua vez, o alemão tem uma peculiaridade: a dificuldade de fazer algo que esteja fora do espectro de trabalho dele. O que estiver dentro de sua alçada ele fará com perfeição germânica, mas, se não estiver, ele não irá fazer. É claro que isso é uma simplificação na maneira de relatar as diferenças culturais, mas elas existem, são importantes e estão ligadas aos códigos de comunicação verbal e não verbal, aos símbolos, valores e a tudo aquilo que tem significado na interação do indivíduo com seu grupo de convivência.

Aqui no Brasil, quando comandava a Usiminas, você implantou algo novo que foi assunto das páginas de muitas revistas: a divulgação dos salários, inclusive o seu, uma remuneração bem alta.

Marco Antônio: Na Usiminas havia uma grande dificuldade de abertura e compartilhamento da informação. Tudo era secreto e segredo. Até o organograma da empresa. Na época, em 2009, a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) tinha acabado de lançar uma norma que motivava as empresas a fazerem essa publicidade, que significava aumento da transparência para melhoria na governança.

A divulgação da remuneração dos administradores ocorreu também em outras empresas privadas listadas na Bolsa. Na realidade, são empresas públicas, como se diz nos Estados Unidos, já que suas ações são detidas por milhares de acionistas, que têm o direito de saber como o dinheiro deles está sendo aplicado, inclusive na remuneração dos dirigentes. No Brasil, nós temos a tendência de considerar público apenas o que é estatal, e isso não é bom, pois, da mesma forma que a sociedade alcançou um marco na transparência com a Lei n. 12.527, de Acesso à Informação, inclusive à remuneração do servidor do Estado, é legítimo que o acionista anônimo de uma empresa privada tenha o direito de saber e de opinar sobre os salários e os bônus dos executivos administradores. Se, de um lado, temos os impostos que pagamos para sustentar os salários dos servidores, de outro o acionista abre mão de dividendos para remunerar os dirigentes da empresa. A diferença na Usiminas foi que nós divulgamos os nomes, e não só os salários. Essa foi a principal surpresa. E o impacto interno foi muito bom, eu não recebi nenhuma crítica, ofensa ou resistência do empregado mais humilde da Usiminas, pois os salários eram compatíveis com o mercado. O objetivo era quebrar um tabu e mostrar que o discurso de transparência da governança pode realmente acontecer.

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Marco Antônio Soares da Cunha Castello Branco é graduado em engenharia metalúrgica pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG).

Mesmo assim você teve de lidar com inveja ou ciúme?

Marco Antônio: Antes de ser racional, o ser humano é um ser comparador. Comparar é uma forma de medir, e é aí que reside o problema, porque uma pessoa tende a atribuir valor ao salário que recebe não apenas pela quantidade de dinheiro que ele expressa, mas pelo fato de ele ser maior ou menor em relação ao salário do colega. É a partir desse tipo de comparação que surgem a inveja e o sentimento de inferioridade. Mas quem tem inveja ou se sente inferior por ganhar menos, ou mesmo fala mal do outro só porque ele ganha mais é, no mínimo, carente. É preciso ressaltar que eu nunca me senti constrangido por divulgar o quanto eu ganhava na época, mesmo porque considerava isso algo normal, pois minha remuneração era divulgada no relatório anual da Vallourec na França. A divulgação da remuneração somente cria constrangimento quando a pessoa tem o sentimento de vergonha, ou porque acha que mereceria um salário muito maior que aquele que recebe, ou quando ela ganha muito, mas tem consciência de que merece bem menos.

Mas o impacto externo foi muito maior e houve críticas.

Marco Antônio: Comentou-se muito que isso facilitaria sequestros, que colocaria em risco a segurança. Esses problemas de segurança são criados não apenas pela informação do salário, mas pela ostentação da riqueza. Para mim, eram argumentos que ajudavam a manter a cultura do segredo. O segredo em relação ao salário é uma forma de manipular e controlar o empregado. Sem a informação sobre o salário do colega ou do concorrente, fica muito mais difícil reivindicar aumento. E se a empresa consegue manter o empregado apenas através do salário, ela não quer confrontos com esse tipo de reivindicação.

“Antes de ser racional, o ser humano é um ser comparador. Comparar é uma forma de medir e é aí que reside o problema, porque uma pessoa tende a atribuir valor ao salário que recebe não apenas pela quantidade de dinheiro que ele expressa, mas pelo fato de ele ser maior ou menor em relação ao salário do colega.”


Quais foram os processos e ferramentas que você implantou nas empresas que comandou: a Mannesmann, hoje, depois da fusão com a Vallourec, V & M do Brasil, e a Usiminas?

Marco Antônio: Eu não fiz nada sozinho. Todo mundo fala em trabalho em equipe, mas na hora dos créditos, sempre é apenas para um. Eu fiz muitas coisas, das quais me orgulho muito, com a ajuda das minhas equipes..Um dos episódios marcantes foi a implantação da aposentadoria complementar na V&M do Brasil, a revisão de todos os salários e a criação de um sistema de remuneração variável. Conseguimos corrigir uma assimetria histórica em relação à matriz na Europa, que vinha dos tempos da Mannesmann e que incomodava muito as pessoas.

Mas, antes de alcançar esses benefícios, foi preciso fazer a empresa dar lucro. A organização dava prejuízo há 10 anos, desde 1990. Em 2000, nós arrumamos a casa e, já em 2001, geramos o maior lucro da história da empresa até então.

Foi exatamente esse bom trabalho que encorajou a Vallourec a construir a usina da VSB em Jeceaba. Tenho satisfação em dizer que participei ativamente de todo o processo e tenho orgulho de afirmar que sou um dos “pais da criança”. Naquela época, até 2004, mais ou menos, implantamos uma gestão que valorizava não apenas os aspectos técnicos e gerenciais, mas também os humanos. Criamos ferramentas para que os funcionários se sentissem mais felizes. Aproximamos o dia do trabalho ao dia da família. Buscamos cursos para que os trabalhadores se profissionalizassem e, nas solenidades de entrega dos diplomas, as famílias estavam presentes. Em 2002, abraçamos iniciativas nas artes, como a exposição das réplicas de Rodin, compradas do Museu do Louvre. Ela foi aberta no saguão da rodoviária de Belo Horizonte e depois percorreu inúmeras cidades do interior de Minas e do Estado do Rio. Essa foi uma forma diferente de integrar a comunidade e a cidade ao mundo da empresa. Construímos um novo escritório central na Usina Barreiro, uma verdadeira obra de arte arquitetônica, que valoriza o espaço de convivência das pessoas, a funcionalidade, os produtos da empresa e que atinge a sofisticação sem a ostentação do luxo. Compramos ainda, em 2006, o Cine Brasil, com o objetivo de construir um centro de cultura. A obra ainda não terminou, mas acho que não falta muito. Belo Horizonte vai ficar muito feliz em ter o mais belo centro cultural da cidade, num local cheio de significados no imaginário das pessoas, como é a Praça Sete.

Mas como foi o processo que levou à criação da Vallourec & Sumitomo Tubos do Brasil, a VSB?

Marco Antônio: Vivíamos, em 2005 e 2006, um período em que a capacidade de produção da Vallourec estava totalmente ocupada, e como o setor de petróleo anunciava um crescimento contínuo em todo o mundo, era necessário garantir a participação no mercado. Em junho de 2006, analisamos a construção de uma nova usina na Ucrânia, Rússia, Venezuela, Índia e Brasil. Ficamos sabendo que a Sumitomo Metals estava também com a mesma intenção e começamos a analisar um projeto conjunto. Em dezembro de 2006, recebemos em Belo Horizonte uma delegação japonesa, e a visita realizada na Usina Barreiro, na V&M Mineração e na Florestal convenceu a equipe da Sumitomo que era possível atender, no Brasil, aos mais elevados padrões de produção de tubos sem costura. Além disso, demonstramos que era mais interessante instalar a Usina em Minas Gerais, próximo de Belo Horizonte, do que no litoral. Essa visita foi muito importante, pois, em janeiro de 2007, foi tomada a decisão de submeter o projeto à aprovação dos Conselhos de Administração das duas empresas. A filosofia industrial da VSB foi de construir a usina mais competitiva do mundo, totalmente integrada, desde o minério até o produto acabado, e utilizar as tecnologias mais modernas disponíveis. Logo após a assinatura do protocolo de investimento com o governo de Minas, a Petrobras anunciou a descoberta das reservas do pré-sal. Foi muito importante o projeto da Usina já estar em andamento quando isso aconteceu, pois tenho certeza de que foi a VSB que evitou que concorrentes da Vallourec viessem competir com ela no Brasil.

E como foi o efeito da crise na construção da VSB?

Marco Antônio: Eu já estava na Usiminas quando a crise chegou. E é claro que ela afetou o ritmo de implantação da VSB, assim como já havia mudado o câmbio e a inflação brasileira, que prejudicaram o orçamento. Mas eu me lembro de quando discutimos os riscos do projeto na França. Eu sempre defendi que, se o projeto é racionalmente estruturado, do ponto de vista de mercado, de tecnologia e de financiamento, ele consegue sobreviver bem às contingências da realidade, pois a única coisa certa é que ela será bem diferente do que projetamos.

“O segredo em relação ao salário é uma forma de manipular e controlar o empregado. Sem a informação sobre o salário do colega ou do concorrente, fica muito mais difícil reivindicar aumento. E se a empresa consegue manter o empregado apenas através do salário, ela não quer confrontos com esse tipo de reivindicação.”

“Eu fiz muitas coisas, das quais me orgulho muito, com a ajuda das minhas equipes. Um dos episódios marcantes foi a implantação da aposentadoria complementar na V&M do Brasil, a revisão de todos os salários e a criação de um sistema de remuneração variável.”


Fonte: Ipatinga Cidade Jardim e Revista Perfil

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